月: 2009年12月

人を助けるとはどういうことか 本当の「協力関係」をつくる7つの原則
エドガー・H・シャイン (著), 金井壽宏 (監修), 金井真弓 (翻訳)
先日読了した『選ばれるプロフェッショナル』に引き続き自分を振り返るのにとても良い一冊であった。内容は平易なのだけど、文章表現が全体的に難しく感じたけど。まあこれは自分の日本語読解力の問題かな。
そもそも支援とは何か、その支援をうまくやるためにはどうすればよいのか（勘所とかかりやすい罠）が書かれている。おそらく読んでみると、斬新な気付きがあるというよりは自分が普段意識せずにふるまっていたこと、感じていたことを言葉でひとつひとつ自覚させてくれるような感覚に近いのではないかと思う。
印象に残っている部分をいくつか抜粋する。

P.46
他人を信頼するとは、われわれがどんな考えや感情、あるいは意図を示そうとも、相手はこちらをけなしたり、顔をつぶしたり、自信を持って言ったことを利用したりしないと思うことだ。

P.69
そもそもどんな支援関係も対等な状態にはない。クライアントは一段低い位置にいるため、力が弱く、支援者は一段高い位置にいるため、強力である。支援のプロセスで物事がうまくいかなくなる原因の大半は、当初から存在するこの不均衡を認めず、対処しないせいだ。

P.72
たとえ当面の問題はクライアントが関わらないで解決できたとしても、いずれクライアントは状況に責任を持つことになる。（略）支援の大半の状況では、問題がふたたび起きたときにクライアントが解決できるようにしてやることが目的の一つである。

P.77
あまりにも早く助言を与えれば、クライアントの立場をさらに下に置くことになる。この反応は、提示された問題が真の問題だという支援者の思い込みも暗示している。クライアントが代わりの問題を提示し、自分を試しているだけだという可能性を支援者は無視しているのだ。

P.139
どんな状況であれ、支援者が決してとるべきでない行動は、どれほどクライアントの態度が挑発的でも、苛立や嫌悪をあらわにすることだ。

P.186
要するに成果をあげるチームとは、自分の役割を心得て、その役割を果すことが快いと感じるメンバーがいるものだと特徴づけられる。

P.195-197
一般的にフィードバックは、求められたものでない場合は有益と言えない。（略）フィードバックは求められる必要があるだけでなく、具体的で明確なもであるべきだ（略）有益なフィードバックをするつもりなら、行動を再検討する中で行わねばならない。（略）フィードバックは評価的なものより、説明的なもののほうが機能する

P.199
選択肢を与えてクライアントを巻き込むことは、支援を求めるという、一段低い位置にいる気持ちを間違いなく改善させる、基本的な方法である。

P.233-249
支援を受ける用意

P.286
プロセス・コンサルテーション10の原則

選ばれるプロフェッショナル ― クライアントが本当に求めていること
ジャグディシュ・N・シース (著), アンドリュー・ソーベル (著), 羽物 俊樹 (翻訳)
自分の仕事を振り返る上で触れておきたいと思った一冊。個人的には、このタイミングで今年トップクラスの良書に出会うことができたなと思っている（言わずもがな、独断と偏見です）。勿論そう感じるような経験をこの一年自分がしてきたということも手伝っているのだが。昔7つの習慣を読んだ時にも感じたのだけど、内容が濃密でまた訳がうまいと線を引いておきたい箇所が多くなって困る。僕は仕事に直接関係のない本を読むときは目的意識も明確にせず会話するような感覚でじっくり読むのでなおさら。
プロフェッショナルという言葉でありそういわれる職業でありさえもコモディティ化している。でも、そんな状況においても決して他者に代替されることなくクライアントと末永く深い信頼関係を築いて仕事をしている人もいる。そんな、選ばれるプロフェッショナルの行動特性とは何だろう。そもそもその裏にある、クライアントが本当に相手に求めていることは何だろう？というのを解き明かした一冊。
読んでいて気持ちがラクになると共に引き締まる内容であると感じた。自分が意識せずともできていた振る舞いについてはこれでいいんだと思う一助となったし（その是非はクライアントが決めることでこの本さえ正解ではないのだけど）、そうでない部分、甘えていたり意識が行き届いていなかった部分については今後自分を改善する指針になってくれると思うから。
ちなみに選ばれるプロフェッショナルの7つの特質として以下が挙げられている。

1. 無私と自立
2. 共感力
3. ディープ・ジェネラリスト
4. 統合力
5. 判断力
6. 信念
7. 誠実さ

特に印象に残った部分をいくつか抜粋する。

P.50
ひたむきで、忠実で、自分の問題ではなく、クライアントの重要課題に注力する。クライアントのニーズや問題に対応する一方で、常に客観性と誠実さを維持する。この無私と自立こそ、クライアントと顧客とを明確に隔てるものだ。

P.78
多くのプロフェッショナルは、そもそも、クライアントの質問に答えたり、質問を引き出すことさえしようとしない。もともとの提案書や契約にはないことをクライアントに尋ねられると、ぶっきらぼうに「それはこのプロジェクトのスコープ外です」と答えるのが関の山だ。

P.93
目上の者には謙虚に、同等の者には礼儀正しく、目下の者には気高くあるのは義務である。

P.126
彼らは、あくなき探求者なのだ。まわりのにあるものなら何でも知りたいという子どものような欲求を持っている。よちよち歩きの幼児が家中の引き出しの中身をすべて手にしようとするのと同じだ。

P.199-200
・クライアントの前提は、いつも疑ってかかること（略）
・相手に質問する場合は、どう尋ねるか、どのような質問にするかに留意する。（略）多くのプロフェッショナルがバイアスのかかった質問をして、自分たちの考えやクライアントはすでにこう思っているだろうということを反映させてしまう
・クライアントの考えを検証するために、独立した見識を持つ人をみつけよう（略）
・クライアントがすでに革新していることを単に確認するだけのプロフェッショナルにはならないこと。（略）

P.224
優れたプロフェッショナルは強い信念を持っているだけでなく、クライアントを説得することにも長けている。大局的な考え方ができ、なおかつクライアントのために鋭い決断に至ることができても、自分お見解を支える深い信念と、その信念に対するクライアントの支持がなければ、役には立てないだろう。

P.226
結局のところ信念とは、自分自身への信頼であり、自分の能力への信頼である。自分が何を支持するかを知り、これを強く信じていれば、自信が持てるし、説得力も持てる。自信にあふれているからこそ、仲間やクライアントを引きつけることができる。これによって自立と客観性を発揮する強さを持つことができ、優れたクライアント・アドバイザーとしての質が保証される。

P.259
あなたが誠実で、状況が変わっても信念や理念に一貫した行動をとれば、クライアントは安心できる。

P.270
最悪のプロフェッショナルとは、約束ばかりしてまったく実行しない人である。このような信用のギャップが一度できあがってしまうと、挽回するのは不可能になる。（略）「人が約束すると言うことは、他の誰にも制御できない状況に自分を追い込むことである。自信で制御できるのは少なくとも1つだけである。つまり、周囲の事情がどうなろうと必ず達成するということだ」

P.289
（表1. 7つの特質のバランスが崩れるとき）

P.291
我々が研究した偉大なクライアント・アドバイザーは、常に自問している。新に取り組むべき問題に取り組んでいるか。問題を正しく捉えているか。

P.331
「まったく新しいものを感じさせない<無難なプロの仕事>に、私は最悪の軽蔑をおぼえた」
クライアントのためにはいい仕事をするだけでは不十分。クライアントに代わって、大胆かつ断固として行動しなければならない。

大人げない大人になれ!
成毛 眞 (著)
普段購読しているいくつかのブログに書評があがっていたので面白そうだなとおもって手にした一冊。文字数は少ないし内容も平易でとても読みやすい。
僕の周りにも大人げない人は多い。なんだかんだいって僕も大人げないと言われることも結構あったりする。でも往々にしてそういう人の考えのなかに面白いモノを見つけられる可能性が高いようにも感じられる。往々にして行き詰まったシーンにブレイクスルーをもたらすのが大人げなさであるように感じる。
さて、印象に残った部分をいくつかご紹介。

P.23
やりたいことは我慢できないという、ほとんど小学生並みの行動原理で動くことができる人こそ最も強力なのである。

P.73
ベンチャービジネスとは、権力や権威に反抗し、他人が無視しているようなものに己の人生を賭けることである。これに価値が付加され、人を追従させることができると、そこに差益が生まれ大きな儲けを手にすることができるのだ。

P.97
話し方は、常にその人の考え方に大きく影響しているのだ。意味不明のカタカナ語を使うたびに、メールでは「お世話になります」と書くたびに、あなたの中からはクリエイティビティが失われていくはずだ。

P.109
目標を設定するならば、変化に対応する中で、各人の創意工夫をの果てにやっと達成されるようなものでなければならない。（中略）大人はこの落とし所という言葉が大好きなのだが、こんなものに意味があるはずもないのだ。これではすべての可能性を引き出すことができないのである。

P.119
年をとるにつれて、顕著になる特徴は、保守的、悲観的独善的の3つである。

P.122
若者には、おじさんの言うことは9割が間違いだと考えてほしいというわけである。
ところで、こう書いた私も50歳をすぎた立派なおじさんである。本書の読者には、この内容の中に1割だけ隠されている、あなたにとって正しいアドバイスを探して欲しい。

P.135
「空気を読む」という風潮は、明治中期以降の大衆操作を平易にし、人々から考える力を奪っていったのだ。少なくとも無言の圧力の中で、自らの考えを放棄してしまうのは、恐ろしいことだと認識したほうがよい。

P.175
読書において重要なことは、本の内容を頭の中に入れることではない。大事なことは記憶することではなく、本をよむことで衝撃を受け、自分の内部に精神的な組み換えを発生させることだ。

リフレクティブ・マネジャー 一流はつねに内省する
中原 淳 (著), 金井 壽宏 (著)
なぜだったか。手にしたきっかけを忘れてしまった。ただ、読んでいると、”内省”というのは最初と最後に登場して、中身は”大人”にとって学習とは何か？成長とは何か？それらを促すために組織は、人事は何をするべきかというところに最もページを割いていたように感じる。金井さんと中原さんの論考のやりとりのような形式で綴られている。
内省。自分は自分の言動をよく振り返っていると思っていたのだけど、ただ振り返っているだけでは不十分だと感じた。いつまでも学び方からして学び、変われる人間でありたい。
印象に残った部分を如何に抜粋する。

P.115
逆にもし、プレイングでないマネジャーに何かを言われたとしても、部下は素直にその教えの意味を理解できるのだろうか。言われたことにうなずきつつも、こころの中では「うーん、あの人に、ああだこうだ言われてもなあ」と思わないだろうか。

P.128
内省は多くの人が誤解しがちな行為でもある。シェークスピアが描いたハムレットのように、内省すればするほど行動できなくなると言うのは、良い内省の仕方ではなく、将来を展望するのに役立つような内省の仕方、そのおかげでより自信を持って行動できるような内省の仕方が望ましい。

P.196
さらに重要なことは、上司が実践共同体の「一部」として、上司自らも「学び続ける存在」として「成長」をめざすことにある。

P.210
経営理念は、「成員統合機能」と「社会的適応機能」の二つの機能を果たすと言われている。

P.211
「会社は、社員一人ひとりに理念を浸透させたいと言うが、社員は誰も、理念を浸透させて欲しいなんて思っていない」。（中略）会社の理念が本当に「浸透した」と言えるのは、社員が自分の仕事のやり方と組織のあり方に適合を見出し、自分の仕事のやり方を「変えた」ときである。そのためには、自分の仕事と会社の理念の関係を「自分で発見」しなければならない。理念を強制されたり、唱和させられたからといって、人は価値観を変えたり、行動を変えたりはしない。それどころか、「浸透させる」と言われると、何かを仕掛けて、じわじわと理念をしんすいみ込ませていこうといった魂胆が感じられて、どうにも気持ちが悪い。

P.265
朝から晩まで息をつく暇もない。そんな中、最も犠牲になるのは「自分の頭で考える時間」、それも、「根源的な問にまで立ち戻って考える時間だ」。

P.268
年をとるにつれて、私たちにとっては、身体を動かすことではなく、頭を動かすことが学びになっていく。（中略）「時間」が学びを支配し始めると、学びから身体が失われる。限られた時間の中で、小さな机を前に椅子に座って勉強することが学びになる。
一方、この時期に役割を大きくしていくものもある。それは「言葉」だ。（中略）私たちの知らないうちに、「書くこと」が重視されるようになるからだ。子どもたちの声は失われ、教室には沈黙とけだるい雰囲気が漂い始める。そうすると、学びは「板書をノートに書くこと」とみなされ、テストという「書き物」によって評価されるようになる。「書くこと」が学びを支配し始める。

P.284
なぜ「ゆるコミュ」がよいのかというと、出入も活動内容も自由なコミュニティでは、参加者は、自分はなぜここにいるのか、何を目指してここに来ているのかを考えざるをえないからだそうだ。

P.340
きびしい時代にこそ、いっそう希望や夢が大事と思える人が、リジリアンス（しなやかさ、弾力性）やリデンプション（挽回力）の高い人だ。