マネジメントのプロというキャリア -何をしないべきかを明確にする-

クリスマスが近い。

さて、短期間アメリカを訪れ幾人かのエグゼクティブの方々とお会いしてきた。その時間を通じて感じたのがマネジメントのプロというキャリアの存在だった。不思議なもので、これまでの仕事の中でそういった方々と対面してきたことは多く、またIESEでのケーススタディでもそういった目線で考え意思決定をすることが求められていたはずなのだが、実際にそういうキャリアの存在を知り彼らの行動様式から学ぶ過程で得られた気づきは多かった。

特に印象に残っているのは、何をしないか、という話だ。

1:1で会話をしている時に、彼の描く戦略であり課題認識でありの話になった。ちょうど経験のある分野だったのでどういう打ち手が考えられるかいくつかオプションを話した。で実行の際には云々かんぬんと。その際に彼が言ったのが上記に関するものだった。”マネジメントに求められるのはまずはゴールを描くことであり、次に課題を特定すること、そしてその解決に適切な人を配置し、彼らが存分に活躍できる環境を整えることだ。そのために、ある特定の課題解決の細部へは入り込まない方が良い”と。

理解と違和感の双方が生じた。違和感は後に消えた。

理解はそのまま。マネジメントのミッションはその組織を率いて結果を出すことであり、まず大切なのは自社にとって目指す意味のあるゴール(>最低限達成すべきゴール)を描くことだ。個人で成し得るようなものではないのだから、組織の力が最大限発揮できる環境を整える必要がある。そのためには自身で重要な課題を設定しぶらさないようにすることも求められるだろうし、その解決に向けて適切な人を配置し、やる気に火をつけ、重要な意思決定をタイミングを含めて適切に行い続ける必要がある。

違和感を覚えたのは、自身のこれまでの経験とのGAPに起因していた。自分がマネージャの経験をしたのは小規模の組織(10名弱のプロジェクト)だ。目的であり課題仮説でありプロジェクトに必要な期間とリソース等定義し、仲間をアサインし、一緒に走ってきた。その時には、勿論結果責任は負う(厳密にはパートナーが負うが)し、自分もタスクの一部を直接担当してきた。やるべきことは定めて、それにチーム一丸でタックルしてきた。

自分がマネジメントに集中するために何をしないべきか、という考えはなかったのだ。その考えを要する規模の組織ではなかったと思うし、そのような性格の組織でもなかったのだと思う。

それが何十人何百人何千人という組織になり、プロジェクト型のみの組織でもなくなり、となってくるとゴールを掲げ組織のパフォーマンスを最大化しゴールを達成し続けるという仕事に集中する人材が求められるようになり、それがマネジメントのプロなのだろう。そのミッションを背負えば自ずと個々のタスクのディテイルに入り込むべきではないのだろう。1日24時間の時間の使い方を考えればそうなるのではないかと想像がつく。

今更なのかもしれない。しかし重要にして新鮮な気づきであったと思っている。

Hofstede Modelによる異文化マネジメントの入り口に立つ

この日曜日はitim internationalの講師の方がIESEの日本人学生に対して、異文化マネジメントのフレームワークである5次元モデルに関するクラスを開いて下さった。参加者は事前にセルフアセスメントを行い、自身の文化的な特徴がどの国のものに近いのかを把握していた。自分の結果もさることながら、周りのばらつき具合、そして日本に重なる人がいなかった点も面白かった。ちなみに自身の結果は、最も近しい国が南アフリカであり、その反対にあったのがグアテマラであった。彼の地に足を踏み入れたことはなく想像が及ばなかった。

内容の詳細はさておき、自身の気づきをまとめておきたい。4つある。

1. 周囲の文化を、良く言えば受け容れる姿勢、悪く言えばそれに流される姿勢が無意識に身についていた

自分が複数人のグループいくつかに混ざり、異なる文化圏に身をおく疑似体験をした。その際に感じたのは、自分の持つ文化を説明する努力ではなく、相手の文化を理解する努力に集中していたということだ。この時はゲーム感覚でいたので自然とできたのかもしれない。もしこれが真剣に何かしらの結果を出さねばならないというプレッシャーの下でのことであり、相手のふるまいより自身のふるまいの方が高い確度で結果をだせるとなったとき同じふるまいができるだろうか。自分一人がもつ文化を説明し、複数人に受け容れてもらうということはその逆より難しい。そこにかかる時間とリソース、どれだけ先を見通すか、考慮してポジションをとれるようにしたいと考えた。が、まずは無意識に周りから学び溶け込もうとしていた自分に気づいたのは何だか新鮮だった。

2. 言葉の解釈に複数の方法があるということを意識しないでいた(自身(達)の解釈の方法しかないと思い込んでいた)

上記のエクササイズの中で、僕は即座に、”ああ、各グループに違う指示がくだされているんだな”と断定した(なのでそういうものと受け容れて我を通さずに受け容れたというのもある)。しかし後にわかったのだが、くだされていた指示は全て同じだった。その指示の解釈が各グループ異なっていたのだった。確かに言われてみれば異なる解釈のできる表現が散りばめられていた。同一の指示でここまで振る舞いが異なるというのは想定していなかった。面白い気づきだった。

3. 相手を解釈するときには既に自分の文化的特徴のフィルターを通して見ている

ひとつの国の人がどうみえるか、みる国によって大きく異なるということを学んだ。これはみる国の人が持っている文化的な特徴が異なるからだ。例えば日本人から見れば個人主義に映るある国の人々も、他の国の人から見れば集団主義にみえるということだ。人によって人をどうみるかは違う。このように文字にしてみると当たり前のことなのだが、その違いの大きさ、そして国ごとにでる傾向が新鮮であった。これも面白い気づきだった。どのような環境にあっても、自分の感覚が当然のもの思い込まずに相手であり事実でありを理解したいものだ。

4. 文化の違いは相対的なものである。結果、いる環境、共にする仲間に応じて自身は異なるキャラクターになる

3と関係するが、自身の文化的な特徴をフレームワークと数値で理解しても、それはあくまで相対的なものだ。自分がフラットな組織を好む人間だと思っていても、周りの人間がそれよりも強くフラットな組織を好みヒエラルキーを意に介さないのであれば、周りからすればあなたはフラットな組織を好まない人間だ。そしてその感覚を自覚することで、自分に対する認識もアップデートがかかるだろう。

少なくとも、文化的な特徴を表す5次元のモデルで表現される自分は周りの影響の上に成り立っているということだ。セルフアセスメントの時に自覚の有無に関わらず周囲の人間、親しい人間と比較して自身を評価していたら、その環境が変わった時点で比較対象は変わり、自身の評価も変わるだろう。

なので、一度の評価のみで自分はそういう人間なのだと考えるのはおそらく正しくない。環境の変化に応じて自身を測る必要があるのだろう。

 

こうしてフレームワークを持って文化的な違いを数値で理解しそれに応じたマネジメントの方法を学び始めると、相手がその数値の組み合わせでできあがっていると誤解することもあるかもしれない。それは避けねばならない。あくまでこの知識は相手を理解し、建設的な関係を築くための道具にすぎないということを忘れてはならない。数字と相手のGAPを感じた時に数字に相手を合わせるような解釈をしてはならない。

にしても、素晴らしい、そして面白い気づきにあふれた3時間だった。

[書評]不格好経営

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不格好経営―チームDeNAの挑戦
南場 智子 (著)

どうしても読みたかった。そして読んでよかった。

マッキンゼーを辞してDeNAを立ち上げ今日に至るまでを、南波氏らしい軽快にして濃密な文体で綴っている。胸を熱くするシーンあり、思わず吹き出して笑ってしまうシーンあり。ただ、こうして彼女たちチームDeNAの、度重なる挑戦と毎度のように迫り来る苦難、それらを乗り越えその経験を糧に成長し、更に大きい挑戦をする、というノンフィクションにひたすらに触れていると、自分を自然と省みる。

彼女の考え方で印象に残っていることが3つある(自身の理解を書いているので実際は著者は異なる言葉遣い・表現をしているだろうと思う)。

1つは個人のキャリア、成長について。自分が成長できるかという視点で仕事をみるな、仕事にあたるなということだ。それは後からついてくることであり、目的たり得ない。目的は別にある。ということだ。

そう思う。社会人になって間もない頃、今思えば自分の成長が最大の関心事であった時代がある。でもこれまでの経験を振り返ると、自分が最も成長したと思える体験は、その渦中にいるときは自分の成長なんて微塵も意識していなかった(できる状況になかった)ものだ。だからといってそれを求めて修羅場に入るのもおそらく何かが違う。見ているものが違うのだ。

 

1つはコンサルタントと事業家の違いについて。彼女は本書の中で経営者になるために戦略コンサルタントになろうとする人を、プロゴルファーになるためにゴルフレッスンのプロになろうとしているようなものだ、と言う。そしてできるコンサルタントはその違いをわかっている。コンサルタントだからできないこと、できることをわかった上で仕事にあたっているという。

納得する。コンサルタントを離れ留学し、いろいろな経験を得ている。それらを通じて、上記に気づいた。自身がいざひとつの事業テーマに責任を負う立場になってみると、コンサルタントとしてそういう立場にあるクライアントに接していた時とは多くのことが異なる。自身がドライバーを握りフィールドに立ち、ボールを打ち、スコアに責任を負う立場と、それをいろいろな角度から眺め、情報を集めて、どっちを向いて、何で、どう打つべきですよ、と助言する立場ではあまりに違う。それにしてもこの喩えは秀逸だと思う。できること、やるべきことがプロゴルファーとプロコーチで違うことも一目瞭然であろうし、そのために必要なスキルが異なることも白明だろう。

 

そして1つはチームワークについて。彼女はマッキンゼーのマネージャ向け研修でメンバーを16種類のタイプに分けて接し方を分ける手法を米国で学び、それに嫌気がさして初日が終わってから日本に帰っている。その理由は、なぜ自分が寝食を共にするほど長時間共にいる仲間を、たかだか16種類に分類してその接し方に当てはめる必要があるのか、というものだった。そして彼女は自分たちが最初の成功体験を迎えた時の、ゴールが全く異なる個々人が重なり、最高の笑顔になる瞬間からチームワークでありリーダーシップとはこういう瞬間をいかにつくりあげるかなのだという考え方に至っている。

その通りだと思う。僕も昨年MBAのオリエンテーションにおいてクロスカルチャーからなるチームのパフォーマンスをいかに高めるかという話の中でいくつかの思考パターンや表現のパターンを学んだ。しかし強く違和感があった。目の前にいるメンバー、毎日を共に過ごすメンバーがいるのに、なぜ彼らから学ぶ前に先入観をもたせるような情報を与えるのかと。彼らが個人的に、そして文化的にどう異なるかは、チームワークを通じて学ぶものではないかと感じたからだ。これに関しては、IESEでの1年を終えてのエントリーのチームからの1番の学びとしてまとめている。

 

全体を通じて南波氏のDeNAであり仲間であり、そしてここに至るまでにお世話になった方々へのたくさんの愛であり感謝を感じる。

僕も自分の道を全力で行かねばと気持ちを新たにする。

あなたの中のリーダーへ

あなたの中のリーダーへ
西水 美恵子 (著)
2009年の5月21日頃に『国をつくるという仕事』を読み感銘を受けた。それからほぼ丁度3年。西水氏の新刊である当初を手にした。こちらは2008年4月ー2012年3月に『電気新聞』の「時評ウェーブ」にて連載されていたコラムに加筆修正を加えまとめられたものとのこと。
前著にも増して胸であり、時に目頭でありを熱くさせるものだった。これは西水氏が自身の考えであり気持ちでありを行動に移し、結果を出してきた過程そのものが書かれているからだと感じる。この本の中に理論や西水氏が自身の経験を体系立てて何かを語ることはない。ただ、西水氏が何を感じ、何をし、どういった結果がでたのか、そしてそこから何を思うのかという話が連なっている。コラムをまとめているので当然短篇集の形をなしているのだが、1篇1篇が濃密だ。線を引き書き込みながら読んでいたらきりがなくなってしまうと感じつつ、ところどころ線を引くのも忘れて読みふけってしまったところもある。そして、読者に対して何をメッセージしているわけでもないが、読者としては心を奮わさずにはおれなくなる。これは西水氏が語りかけずとも、行動する彼女の背中がそう感じさせるのだと思う。
この本の中で自分がキーワードとして受け取ったのは”本気”という言葉だ。泣くも笑うも悩むも憤るも、この本に記されている西水氏の行動のすべてが”本気”だったと感じさせるからだろう、彼女が口(文字)にする”本気”という言葉が重く伝わってくる。そしてそういう彼女だから、”それはまだ本気ではないのではないか”という問いかけもまた重く伝わってくる。
この場で言葉を尽くしてどうこうという話ではない。自分が成すべきと信じる行動はすべて本気でやらねばと思うし、そういう行動であれば自然と本気になるものであり、そうなれないものは本当に自分がなすべきと信じているのか自分に問わねばならぬと思う。
印象に残った言葉を一部、以下に抜粋する。

P.24
「腹の底から信じた」ら、情熱という名の力が湧く

P.37
組織文化は組織の人間がビジョンと価値観を共有すれば変わるというのが、経営学の常識らしい。が、ただそれだけでは、組織文化などびくともしない。人間、頭でわかっていてもハートにつながらなければ動かないからだ。

P.98
 企業や役所等、諸々の組織がビジョンを掲げ一般公開するようになってきた。良い傾向だが、いくら読んでも肝心のビジョンが見えないことが多い。生意気だが、つい本気かしらと疑ってしまう。
 媒体手段が文字であr、信念を持って書けば、言葉が絵になる。組織を成す人々が一丸となって作成し、深いところで共有して追求するビジョンなら、読む人に感動を与える絵になるはずだ。
 人間、感動なしでは本気で動かない。本気で動かぬ人間の組織に、ビジョンを追求し続ける変革は、在り得ない。

P.109
 世銀の株主は加盟国の国民だから、本気で国民の視点に立つ努力をするのが当たり前。本気なら、生活に影響を与える国家政策のすべてが横につながっているのがすぐ見える。国民の生活が、財務、厚生労働などの省庁別に縦に区切られる好都合など、あるはずがない。

リーダーシップでいちばん大切なこと

リーダーシップでいちばん大切なこと
酒井 穣 (著)
まず最初にインパクトを受けたのは酒井氏の考えるリーダーシップだ。僕はこれまでリーダーシップはフォロアーがいて初めて成り立つ現象であり、フォロアーが存在しない時点で何人たりともリーダーたりえない、リーダーシップを起こし得ないと考えていた。酒井氏は、リーダーとなる可能性がある人間の行動と、フォロアーが出現する時間軸のズレの発生を指摘し、行動を起こした際に例えフォロアーがいなくとも、自身の価値観に従った行動であるならそれはリーダーシップであるとしている。
リーダーシップの定義の是非はここでは書かないが、僕は上記を、酒井氏が徹底して”lead yourself”に焦点を当てていると理解した。そしてそれは正しいと思う。リーダーシップの現象を解釈する目的ではなく、リーダーシップで大切なことを伝えるのであれば、そしてその先に個々人がリーダーとして生きることを願うのであれば、リーダーシップの最初にある”lead yourself”について深掘りするというのが適切だと考えるからだ。まず自身をリードし(lead yourself)、その結果人々が惹きつけられ(lead people)、最終的に社会に影響を及ぼす(lead society)という構造で考えれば。確か左記はリーダーシップの旅 見えないものを見る (光文社新書)の中に記されていた。
そして、上記自身の価値観どおりに行動するために必要な知識・行動をアカデミック/自身の経験からの枠組みを持って示している。自身の価値観を理解するためには感情を切り分け、理解すればよいのか。その価値観にそって行動し続けるために、他人でありコミュニティとどのように付き合うべきなのか。そうしてリーダーシップを発揮できなければどのような将来を覚悟する必要があるのか。ではそのリーダーシップを備えるのに必要な知識・行動をどのようにすれば身につけていけるのか。
そして幾つかの部・章の最後には酒井氏が尊敬するリーダーの方々のコメントが掲載されている。
先程エントリーした「思考軸」をつくれ-あの人が「瞬時の判断」を誤らない理由の出口氏と比較しても、酒井氏の口調は一層穏やかで優しい。酒井氏は本を執筆するときに、「将来、なにかに困ったときの娘」に向けて書くことを心情にしていると言われている。その執筆に対するスタンスが、この穏やかさ、優しさの根にあるのだなと感じる。厳しい内容も書かれているが、全体に優しく、愛情を感じる。
心に残ったコメントを幾つか抜粋する。

P.19
結局のところ、ある人物が偉大なリーダーかどうかは、歴史のチャレンジを受けてみないとわからないということです。つまり、リーダーの価値は、現時点で多くのフォロアーがいるか、いないかということでは決められないはずです。

P.20
リーダーというのは、他人がなんと言おうと「孤独」を受け入れて、常に自分の価値観どおりに行動しようとする人々です。

P.32
私にとって、人間のリーダーシップとは、孤独を受け入れ、他の誰でもない、自分自身の人生を誠実に生きる力のことであり、リーダーとは、その力を持っているか、または持とうとしている人のことです。

p.58
人間の自由を規制する価値観は、多様であるようでいて、実際には大きく4つしか存在していないようです。その4つとは次のものです。
・物事や行為が美しいかどうかを決める「美醜」の価値観
・物事や行為が正しいかどうかを決める「善悪」の価値観
・他のことに自分の利益を優先させる「損得」の価値観
・他のことに自分の気持ちよさを優先させる「快・不快」の価値観

P.152
リーダーシップ論のリーダー、神戸大学の金井壽宏教授は、著書リーダーシップ入門 (日経文庫)の中(51ページ)で、リーダーシップの学び方を次の4つのステップで示しています。
ステップ1. 自分がリーダーシップを直接に経験すること
ステップ2. すごいリーダーだと思える人と一緒に仕事をして、その人の言動を観察すること
ステップ3. それらの経験と観察からの教訓を言語化し、自分なりの持論を構築すること
ステップ4. 学者の理論や優れた実務家の持論は鑑賞するように読むのではなく、自分の持論を創出し肉づけするために活用すること

P.157
本当は、そうなれたかもしれない自分と競争しようとすることが、リーダーシップの学習にとって必要不可欠な要素ではないでしょうか。

P.206
人間を人間たらしめているのは、おそらく「心」です。人間のリーダーシップとは、そうした「心」を持った人間を礼賛するものであり、勇気とはそうしたリーダーシップの、最も崇高な発露なのです。