物足りないよりはみ出る位の方が良い

なすべきことが一言一句定めらている仕事は別だが、仕事について物足りないと感じられるよりもはみ出してしまう位の方が往々にして良い結果が得られる。そもそも物足りないのかはみ出しているのかの判断基準は自分が価値を出すべき相手の期待値。なのでそこはおおよそでも掴む必要がある。それははみ出すはみ出さないの議論以前の問題。

期待の中には当たり前のように満たせるところもあれば、そうでないところもある。満たすためにリスクをとる必要があるということだ。リスクの切り出し方やそこへチャレンジするステップを工夫することでリスクを最小化することもできるだろうと思う。ただ、それができているのかいないか、いつとるべきなのか、そこがわからなくなり逡巡しながら物足りないと感じられるより、荒削りであってもジャンプした方が良いということ。

それができるひとが求められているからだ。

当人がマネージャになった時、ディレクターになったとき、CEOになったとき、リスクをとる必要はいつでも訪れる。勿論その時に常に正しい決断をし、正しい結果を得られるならばそれに越したことはないがそれは極めて難しいもしくは不可能だ。判断が正しいかどうかは後で、結果が出て初めて分かる。

それは判断を下した時点でそれが正しいかどうかなどという話は大した話ではないということだ。大切なのは自分が下した判断に従って、その後どうにかして結果を出すことだ。そのどうにかしての過程がの方が余程大切なのだ。

判断を下さずに、結果を得る努力をする方向を定めず、ただリスクが通り過ぎていくのを見過ごしているようなふるまいは求められていないのだ。

もっと良い判断があるのかもしれない。もっといいやり方があるのかもしれない。もしそうだったとしても、(勿論他者に相談する、助言を求めることはあっても)自分の判断に、自分のやり方に、そしてそれがもたらす結果の全てに責任を追って走り続けるのだ。

いっとき相手の期待値を満たせない可能性もあるかもしれない、想定外の動きで相手を驚かせる、怒らせる、失望させることもあるかもしれない。しかしそれは1つの過程に過ぎない。結果を出すまでその判断が正しいかどうかはわからない。その1つの過程は自分の行動の成否を決定づけない。

自分が結果に対してオーナーシップを持っている限り、アカウンタビリティを果たしながら、自分の出すべき結果に向けて、はみ出してでもなんでも走り続けるべきなのだ。そうして得られた結果は、結局期待を満たせるものでなかったとしても多くの学びをもたらしてくれる。それだけコミットする人間なのだという信頼を生み出してくれる。期待を満たせるものであったなら、もっとうまくやれたかもしれないという、次に生かせるであろう山のような反省をもたらしてくれる、実際の価値を相手へ届けてくれる。

クライアントの視線とプロとしてのこだわり – 5年前のプロジェクトから学ぶ

ブログの記事につけていたタグは移行できなかったので時間をみつけてはコツコツとつけ直している。過去のエントリーが1200近くあるので時間がかかる。しかしその過程で過去のエントリーを読んでいると忘れていた自分の学びを振り返ったり、思い出に触れたりとなかなか良い時間が過ごせたりする。

いくつも目にとまる中で、改めてここに残したいと思ったのがこのエントリーだった。

おわりとはじまりと

今でもこれが誰との、どんな場所での、どういう雰囲気での会話だったのか鮮明に思い出せる。今読んでも改めて自分の胸に刻みたいと思わせるのは自分が成長していないからだろうか。今彼とまたプロジェクトに臨むことがあったら、もっとインパクトのある、価値のある仕事ができるだろうか。

奇しくも今はこの時から5年が過ぎている。彼と同じ年齢になる。

これをきっかけに思い返せば、本当にたくさんの、素晴らしい方々のお世話になってここまでやってきた。その方々へ恩返しというのはおこがましいが、自分が新たに会う仲間であり、自分の後進でありへ返して行きたいと思う次第。

Consulting as a profession

McKinsey’s Marvin Bower: Vision, Leadership, and the Creation of Management Consultingを読んでいる。まだ読み途中なのだけど思わず頷き、感動を覚える言葉があったのでここに引用したい。今と昔では異をなす部分もある。自身の属する組織に応じて変えるべき点もある。それでも、自分がコンサルタントとして存在する以上は、僕はこの考え方を手放さない。

We are what we speak–it defines us–it is our image. We don’t have customers, we have clients. We don’t serve within an industry, we are a profession. We are not a company, we are not a business. We are a firm. We don’t have employees, we have firm members and colleagues who have individual dignity. We don’t have business plans, we have aspirations. We don’t have rules, we have values. We hare management consultants only. We are not managers, promoters, or constructors. And we are no longer executive recruiters. The big development in concentrating our efforts in our own field came in 1939 when we severed our affiliations with Scovell, Wellington & Company, then exclusively an auditing firm. At that time, we gave up calling ourselves “management engineers” and pioneered in using the designation “management consultants.” Over the years, since 1939, we have resisted various excursions into side lines; and our convictions in this aspect of our firm personality are deep and well crystallized. // Furthermore, the professional approach to attracting clients helps get action on our recommendations. If we are asked to help (and we make proper arrangements), then the client feels some responsibility to aid us in our work and to act on our recommendations. There is a psychological but real difference in attitude between the client who has asked for our help and the one who has been “sold” and hence has a “show-me” attitude.

process in consulting – not manufacturing but service

I secured a little free time; hence, I describe the thing nowadays I’ve thought. I have no doubt that consulting is not manufacturing business but service business. On the other hand, I saw several case in which consultants behave like manufacturer in problem solving.
Consultants strictly define their job is to achieve the project objectives. (the premise is that the objectives is consisted with the client business objectives) and they also strictly define the structure and contents of their outputs in the project. What elements should be included in their agenda of final reports, what research items they should take with proper logical structure, and what is the hypothesis to answer the question they should answer through the project.
After that, some consultants concentrate to complete all of tasks they designed with minimum effort, most efficiently. The concept sometimes let they regard the client members and other stakeholders as the people who have deeper information in the industry in which the client company operates.
It’s partly right because certainly the client persons do their business in the industry for a long time and accumulate a lot of good/need to improve experiences, skills, knowledge, and insights, but they are simultaneously the people who should go through real business after they define the strategy and tactics with consultants. For example, if the client develop the strategy to enter and expand its business in a certain emerging economy with consultants, and the scope of the project is only developing the strategy, the client should do their business with the strategy without consultants.
Under the above understanding, the consultants who only concentrate to develop the strategy (report or presentation) is like manufacturers because they will output the accurate product the client required (the strategy to enter and expand the client’s business in the certain emerging economy) as their product.
However, as I wrote, the client finally have to establish their business in the economy and gain revenue or profit with limited resource, in limited time. From the viewpoint that the client will encounter after they develop the strategy, the strategy book is not enough even if it’s extremely elaborated and tailored for the client. The client also need confidence, commitment, and belief for success.
From the perspective I described above, consultant have to concentrate not only develop precise strategy on their report but also make the client members more confident to succeed its business, and ignite their motivation more. To achieve them, consultants pay enough attention for the process in their consulting project. it’s not only the process to put out the strategy book but also the process in which the client obtain enough confidence, commitment, and belief for their success in the future.
Needless to say, consultants should avoid the client from bravely going with wrong strategy, to wrong direction, and they also should avoid the client from hesitating to enter the emerging market with embracing the possibly accurate strategy.

新鮮にして当たり前

気がつけば前のエントリーから1ヶ月ちかくが経つ。慌ただしくも楽しい日々を送れている。4カ国8人でのプロジェクト。日本で2-3人で動くのとは違う。英語も多様。使いこなしているというには程遠い。しかしできるできないと考えている余裕もない。ただ使うのみだ。最近は日本語より英語を使う時間のほうがおそらく長い。
チームで動くからこそできること、チームで動くからこそ簡単にはできないこと、双方見える。
その国の人間を数人を見ただけで国民性は語らない。それでも少なくとも自分が知る日本人とは違うキャラクターというのはやはりいる。とても新鮮だ。一方、そういうチームであるから改めてプロジェクトマネジメントの大切さに気づく。何も仰々しいことをするつもりもないし四角四面にどうこうするつもりもないが。最低限共通認識を持つことでチームの力をもっと発揮できるようになる点はいくつかある。
新しい経験だとか新鮮だとかいっても、そう感じる一方でやるべきことは変わらない。当たり前のことを当たり前に丁寧にやり続けるだけだ。
ワクワクし、仲間との仕事を楽しむ心と、起こったことは全て事実として受けとめ、原因を考え、対策を打つ、冷静に考える頭で自分を動かしていきたい。
プロジェクトで目指すべきゴールある。一方、この8人が揃わないと出せない価値、辿りつけない高みがある。そこに辿り着けたと、後々皆で振りかえれるような仕事にできたら嬉しい。