自分の小さな「箱」から脱出する方法
アービンジャー インスティチュート (著), 金森 重樹 (著), 冨永 星 (著)
面白い。自分の考え方を考える良い材料になる。
詳細は後日。
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チェンジ・リーダーの条件
チェンジ・リーダーの条件―みずから変化をつくりだせ! (はじめて読むドラッカー (マネジメント編))
P・F. ドラッカー (著), Peter F. Drucker (著), 上田 惇生 (著)
マッキンゼー流 プレゼンテーションの技術
マッキンゼー流 プレゼンテーションの技術
ジーン・ゼラズニー (著), 数江 良一 (著), 菅野 誠二 (著), 大崎 朋子 (著)
ROOKIES
土曜日の花火鑑賞の帰り、ROOKIESを全巻借りて帰り、本日無事読み終えました。週間少年ジャンプで連載されていた時に読んでいたのですが、最初から最後まで一気に読み通すというのはとても心地よいものです。
何箇所か心に響くシーンがあったのですが、終盤のシーン。（ディテール省きますが）安仁屋が意識が朦朧とするなかで目をやったベンチに川藤の姿が映る、そこからチーム各人の心に再び火が点り巻き返していくところで目頭を熱くしました。
ここで”やっぱり夢だよな！”と思ってみたり、”日々に流されてはいけない、自分としてやるべきことがあるんだ！”と眠っていた自分の意志を再確認する、そういった自分の夢・他人の夢にまっすぐな人に憧れるということはしやすいのだと思います。
ただもっと大切なのは、それに従って動き続けることであるし、夢を語るだけ・表面も内面もアツいだけではいけないと気付くことだと思いました。
自分の感動を辿ると気が付きます。文字や誰かが語る言葉だけで感動しているのではなく、その言葉を発するコンテキスト（どういう過去の上に立っているのか、そしてどういう人物が、どういう場面で、何のために言っているのか）というものがあって初めて感動しているということに。
むしろそのコンテクストがあるからこそシンプルな言葉であっても心の機微が細部に至るまで伝わるし、伝わっていなくても受け手の内部で適切に補完することができるのだと思います。
アツく、堂々と、自分の夢を語り、他人の夢の実現の一助となりたいと語っていても、日々体現していなければその言葉の内側は歪んでしまう。
逆に、語ることができなくても、日々の生き様が自分の夢や他人の夢の実現に自分を捧げているのであれば、少ない言葉でも、もしくは言葉を発せずともそれを見る人は、何かしらのメッセージを受け取る（言葉は要らないとは思わないが）。
彼らの、夢を描き続け、その夢に重なることに自分を100%捧げる（実際に動き続ける）
そんな姿に胸を打たれるし、すばらしいと思います。そして自分もそうあろうと思いました。
＃純粋に話も良かったし（笑いあり涙あり）、感じたことはもっとたくさんあったのですが、つい↑の側面を強調してしまいました。
カリスマが消えた夏、経営の未来2/2
カリスマが消えた夏―成長戦略を導く七つのイノベーション・シート
IBMビジネスコンサルティングサービス (著)
企業が継続的にイノベーションを起こすことができるのは、（カリスマ）経営者や、一部の限られたタレントを持つ人間のおかげなのだろうか？彼らに依存することなく継続的なイノベーションはありえないのだろうか？
それらの問いに対して、7つの切り口から答えている一冊。どの切り口からでも読めるように本が構成されている。切り口同士は各章の最後にナビゲーションがついている。
7つの切り口とは、
1. Business Pertner Value
2. R&D Resource Channel
3. Ideation Process
4. Incubator Process
5. Business Process Management
6. Human Capital Management
7. Business Producer
それぞれファクトを積み上げてどうするべきだというようにカチッとはかかれていない。全体に物語調で、時折IBM等の事例を織り交ぜつつ、文章として理解しやすく書かれているように感じる。なので、理論であるとか、定量的に裏付けられた内容を求める人にとっては物足りない。
一方で7つの切り口それぞれから、クイックチェック → 本文 → おさらい（関連章へのナビ）と書かれているので、ざっと見て自社の課題を見つける、整理するには使いやすい一冊であると思う。
個人的にはこの本の裏にある思想というのは、『経営の未来』の中でハメルが主張していた内容、経営管理のイノベーションとでも言おうか、に近いと考えている（当ブログ関連エントリー・・・まだ書きかけだった(^^;)）。
かつて企業はやるべきことが明確だった。そして定期的に戦略を見直して実行するサイクルを繰り返すことで存続・成長というのは基本的に実現するものだった。やるべきことを抜本的に変える必要も少なかったので、基本的に製品や機能で組織をわけ、それぞれのやるべきことをしっかり定義し、そのスコープの中で生産性を高めればよかった。戦略を見直す役割等は経営者とその補佐（経営管理・企画室）が担えばよかった。勿論その数字を精度良くリアルタイムで集める/分析する/分析結果からアクションに結びつけるスピードを上げるといった工夫は随所でなされてきたが。
それが時代が変わった。簡単に言えば不確実性が上がった。
世界的に（勿論まだまだ格差はあるが）生活の質があがり、欲求が多様化・高度化した。ITの進歩などによって企業がそれらを昔以上にセンスできるようになった、また企業がその欲求を満たす（新たに生み出す）ための手段も多様化・高度化した。それらの結果だろうか（政治等の事情もあるのだろうか）。
結果、過去の経営管理（やるべきことが明確だった前提での経営管理）では対応しきれない。舵を取りきれない事態が発生し始めた。そもそもその通りやれば企業が存続する・成長するという戦略が描けない/描くのに多大な時間とリソースがかかる。描く途中でも時代は変わるし、描いても実行しているうちに想定の範囲を超えた変化をもたらすような要因が現れることもある。
そんな中戦略を基軸にしてスコープを細分化して専門性を上げた組織では対応しきれない。だからといってこれまで組織の壁をまたがずにやってきたところがいきなり自発的・有機的に動けるわけでもない。
でもここで気付く。企業体がそのような仕組みであってもその中にいる人間は進化していると。その組織の枠組み無しで人間は活動できないという前提は外すことができるのではないかと。
企業内での役割の壁なんていうのは取っ払ってしまって良いのではないか。各組織のスコープをまたぐ/超える目的関数を背負った人間がもっと増えて良いのではないか、彼らのコラボレーションを促進するような仕組みがあってもいいのではないか、いきなりでかい成功を狙って一歩も動けないよりはその敷居を下げて長期的な企業の成長のために動いても良いのではないかと。
（極論すれば）やってみないとわからないのなら、小さくともスピーディにやって、先があるか無いか見極める仕組みがあっていいはずだ、そこに関わるのは何も一部の限られた人間である必要もないはずだ、企業の中にはその組織の一つのボックスに収まりきるようなcapabilityしかもっていない人間なんていないはずなのだから。一部の役割を担うボックスに納まった人間にだけそれを任せるのではなく、もっと幅広い人間の叡智を結集しようと。
また企業や物理的な距離をゼロにしてしまう手段も生まれている。Web2.0（もはや死語だろうか）と表現される世界では少なくともビジネスなどの限られた分野においてそういった距離はなくされている。
更には企業の壁さえもなくしていいのではないかという部分もある。R&Dだったり、Channelだったり、Value Chain上の機能をもっとフレキシブルに分担してよいのではないかと。
これから先、きっと企業の存在意義というのはもっと深く世の中に浸透させる必要が出てくるようになるし、その鋭さ自体が価値になってくるのだと思う（体現しつづける前提で）。
そしてその内外にいる個々人が世の中に対してどのような貢献をしたいのか、自分がいるといないとで世の中がどう変わってしまうのか、もっと言えば自分が今日サボってしまうと、世の中にどういう影響を及ぼしてしまうのかという徹底したこだわりが求められるようになるのではないかと思う。
・・・『カリスマが消えた夏』なのか『経営の未来』なのか、どちらについて書いているのか曖昧になってきてしまった(^^;)（ので経営の未来の2/2の記事の役割も当エントリーに担ってもらうこととする。）
経営管理のイノベーションに関する深い洞察がなされているのは『経営の未来』。
具体的にどういう切り口で経営管理のイノベーションというか、継続的にイノベーションを生み出す企業となれるか、その課題を見つけたい・整理したい時に使いやすいのは『カリスマが消えた夏』。
といったところだろうか。
#本質ではないが、『カリスマが消えた夏』は、一部使われるフォントに違いがあったり、せっかく具体例にイメージを添えているのにそのイメージのグラフィックが若干poorだったりする。・・・惜しい。