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type コンサルタントのキャリアデザインとは何か？
キャリアデザインセンター
石倉洋子さんのブログから存在を知った雑誌。早速購入して読んでみた。
コンサルタントという仕事について、クライアントにとっての価値、その仕事に就くものにとっての価値、そしてそれらのこれまでと今後を幾人ものインタビューから描き出している。この内容で300円というのはとてもお得だと思う。
本題に入る前にWorld Business Reviewとしてグローバル各領域について語られているページも刺激的だ。橘・フクシマ・咲江さんのインタビューにある次の言葉がとても強く自分の中に残っている。

P.18
いまだに日本、日本人の市場での優位性を信じている人たちがいる。彼らは一刻も早く気付かなければならないだろう。すでに日本は”追われる”立場ではなく”追い抜かれた”立場の可能性が高いということを。（中国、インド、韓国を主としたアジア人と比較して）

重要なのは何を考えているか、何を思っているかではない。現実にどう行動し何を変えたかだ。
そしてコンサルタント新時代について。勝つ経営参謀になるには、というテーマでインタビューをされている。
印象に残っているのは石倉さん、岩瀬さんのインタビューでのコメントだ。

P.27
やはり実体験としての知識がないと感度が磨かれないのです。例えば誰かに『今はアジアがすごいらしい』と聞いたとしましょう。そこで何が凄いのかを確認するため、ネットサーフィンをするだけで終わる人と、各地を回っていろいろ見てきた人とでは、身に付く知識、視野の広がり方がまったくく違うでしょう？情報感度とは、多くの経験をつみ、多くの人に触れながらでしか高まらないのです。」

P.46
「気持ちは良く分かる。けれど、会社にとって大事なのは、社員が自分で考えて、自分達で動けるようになることじゃないかな」

内容は新時代とか勝つ経営参謀というキーワードを抜きにして、コンサルタントとして大切なことがちりばめられている。

組織は人なり
野中 郁次郎 (著, 監修), 吉田 久 (著), 成田 康修 (著), 坂井 秀夫 (著), 平田 透 (著), 磯村 和人 (著), 咲川 孝 (著), 東京電力技術開発研究所ヒューマンファクターグループ (編集)
野中さんが書かれたものだと思って購入。よくよくみれば監修でした。内容は論文集のようなかたちで各著者が2-3名で各章を書かれている。理論→ケース→ガイドブック→学説という流れで各章が構成されている。はじめに主張している理論があり、それを裏付けるケースがある。その理論を理解するのに参考になると思われる書籍が数冊紹介されて、最後に学説。
以下に抜粋するように個人的に学ぶ点は多かった。コンセプトも好きだし。しかし、ケースはボリュームが少なく、ガイドブックと学説の位置づけが不明確であるように感じた。研究過程の中間アウトプットを本に纏めてみたという感じか。

P.34
楽しめる仕事の条件
・変化に富むこと
・適切で柔軟な挑戦
・明確な目標
・直接的なフィードバック
（出典: Csikszentmihalyi, M. (1990) Flow: The Psychology of Optimal Experience, New York: Harper Collins）

P.46
成功　人間にとって成功とはいったい何だろう。結局のところ、自分の夢に向かって自分がどれだけ挑んだか、努力したかどうか、ではないだろうか。
（出典: 岡本太郎、『強く生きる言葉』　イースト・プレス）

P.71
信頼関係の破壊は、簡単に起こってしまう。その原因の具体例として、以下のようなものがあげられる。
1. 秘密を漏らす
2. 約束を破る
3. 公の場で恥をかかす
4. 嘘をつく
5. 情報を流さない
6. 当然入ると思っていたグループから除外される

P.78
およそ人を扱う場合には、相手を論理の動物だと思ってはならない。相手は感情の動物であり、しかも偏見に満ち、自尊心と虚栄心によって行動するということをよく心得ておかなければならない。
人を動かす秘訣は、まちがいなく、一つしかないのである。すなわち、自ら動きたくなる気持ちを起こさせること – これが、秘訣だ。
人を動かす唯一の方法は、その人の好むものを問題にし、それを手に入れる方法を教えてやることだ。
（出典: デール・カーネギー、『人を動かす』　創元社）

P.108
魅力的な物語の条件として、以下のようなことがあげられる。
1. 聞き手を引き込む、期待と現実のギャップがあること
2. 人間の汚れた部分を隠さないこと
3. 見えない部分に真実が見えること

P.257
人のすべてえを科学的な指標により評価できるわけではない。科学的な経営学は、人間の創造性、そして主観や信念といった非合理的だが重要な側面を軽視してしまう。人は意志や信念の力によって、不可能とも思える目標を達成してしまう潜在性をもっており、問題は組織においてその能力を発揮する場を与えられているかどうかなのである。

人を助けるとはどういうことか 本当の「協力関係」をつくる7つの原則
エドガー・H・シャイン (著), 金井壽宏 (監修), 金井真弓 (翻訳)
先日読了した『選ばれるプロフェッショナル』に引き続き自分を振り返るのにとても良い一冊であった。内容は平易なのだけど、文章表現が全体的に難しく感じたけど。まあこれは自分の日本語読解力の問題かな。
そもそも支援とは何か、その支援をうまくやるためにはどうすればよいのか（勘所とかかりやすい罠）が書かれている。おそらく読んでみると、斬新な気付きがあるというよりは自分が普段意識せずにふるまっていたこと、感じていたことを言葉でひとつひとつ自覚させてくれるような感覚に近いのではないかと思う。
印象に残っている部分をいくつか抜粋する。

P.46
他人を信頼するとは、われわれがどんな考えや感情、あるいは意図を示そうとも、相手はこちらをけなしたり、顔をつぶしたり、自信を持って言ったことを利用したりしないと思うことだ。

P.69
そもそもどんな支援関係も対等な状態にはない。クライアントは一段低い位置にいるため、力が弱く、支援者は一段高い位置にいるため、強力である。支援のプロセスで物事がうまくいかなくなる原因の大半は、当初から存在するこの不均衡を認めず、対処しないせいだ。

P.72
たとえ当面の問題はクライアントが関わらないで解決できたとしても、いずれクライアントは状況に責任を持つことになる。（略）支援の大半の状況では、問題がふたたび起きたときにクライアントが解決できるようにしてやることが目的の一つである。

P.77
あまりにも早く助言を与えれば、クライアントの立場をさらに下に置くことになる。この反応は、提示された問題が真の問題だという支援者の思い込みも暗示している。クライアントが代わりの問題を提示し、自分を試しているだけだという可能性を支援者は無視しているのだ。

P.139
どんな状況であれ、支援者が決してとるべきでない行動は、どれほどクライアントの態度が挑発的でも、苛立や嫌悪をあらわにすることだ。

P.186
要するに成果をあげるチームとは、自分の役割を心得て、その役割を果すことが快いと感じるメンバーがいるものだと特徴づけられる。

P.195-197
一般的にフィードバックは、求められたものでない場合は有益と言えない。（略）フィードバックは求められる必要があるだけでなく、具体的で明確なもであるべきだ（略）有益なフィードバックをするつもりなら、行動を再検討する中で行わねばならない。（略）フィードバックは評価的なものより、説明的なもののほうが機能する

P.199
選択肢を与えてクライアントを巻き込むことは、支援を求めるという、一段低い位置にいる気持ちを間違いなく改善させる、基本的な方法である。

P.233-249
支援を受ける用意

P.286
プロセス・コンサルテーション10の原則