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イノベーションのジレンマ
本としての構成の完成度も高いし、内容も濃密だった。
構成で良いと感じたのは2つ。1つは筆者が実際に自動車業界の1マネージャとして電気自動車をどう扱っていくかを、本の内容の示唆に従ってケースとして書かれているので考える過程がトレースでき理解しやすいこと。1つは最後にこの本の主張が完結にまとめられており、それを元にしたディスカッションのための問いかけが用意されていること。
内容については後日。
ということで内容について（5/11）。
イノベーションのジレンマというのは、簡単に書くと以下。（思いつくままに書いたので内容はまとまっていないです。）
●破壊的なイノベーションというのは最初は大企業のターゲットセグメントの要求を満たすものではなく、他の軸で評価しても既存技術より劣っているが、後に上記ターゲットセグメントの要求の軸をひっくり返す可能性の高いもの。
●大企業はターゲットセグメントの要求を吸い上げてそれを満たすようなイノベーションを起こし続けることで優位性を築いている、且つ株主の期待を継続的に満たす成長を続けることが強く求められるため、上記破壊的イノベーションが存在する小規模市場、もしくは市場形成される前の段階でそこに参入することをしない（ビジネスモデルの構造、成長維持向上のため選択できない）。
●その結果ターゲット顧客の軸をひっくり返され始めたときには、それを満たすようなイノベーションを起こそうとしても間に合わず、遂にはリーダーの座を追われてしまう。
大企業、リーダー企業として存在できていた理由 ≒ 破壊的イノベーションによってその座を追われる理由、ということになってしまうというところがイノベーションのジレンマ。
どうやってこのジレンマを解消したらいいのだろうか。
考えてみてふと頭に浮かんできたのが”成熟度”というものだ。
最初に頭に浮かんだのは”株主の成熟度”というもの。
株主が破壊的イノベーションへの投資をgoといえるだけの判断力を持っていれば、というもの。
上記のジレンマを考えたときに、企業としては、破壊的イノベーションの芽を自社内/自社外に見つけることができたら、それを追求し自社がそれをリードするための組織を”小さく（適正な規模で）”つくり、自社の本業から切り離して運営させることで追いかけられると思う。勿論それが本当に”破壊的な”イノベーションなのかどうかの判断、その判断が正しいとしてもそれがいつ本業のターゲットの従来の要求の軸を”破壊”しうるのか、という不確実性は存在する。しかし、そのリスクは実際に自社のターゲットの要求の軸を破壊されるリスクに比べたらとるべきものであると判断できるだろう。
しかしそのときにネックになるのが2つめの●で書いた株主の期待だ。
このイノベーションは何%の確率で破壊的になる可能性があり、そこに手を打つのにどれだけのコストがかかる、ただその投資が何年後、自社の株主価値にどれだけ貢献すると見込まれる。
という話を株主を説得するに足るロジックと根拠を持って語るのは困難だ。
ここで、もし不確実な投資、ロジックが若干曖昧な説明であっても、それが正しかった場合に投資していなかったときのリスクを考え、天秤にかけて投資をGoといえるだけの株主の判断力が必要になるのではないか、ということ。
あくまで想定だけど、自分が株主になるなら、何かこう、優等生の戦略を常に描いている企業よりも、わくわくさせる、世の中の人々の心を輝かせる、ロジックでは判断しきれないけど投資したくなる”何か”を持ってる企業の株を持ちたいと思う。
待てよと。
株主への説明を明確にするのは本当に困難なのだろうか。
説明されるときに本当に欲しいのは、投資対象そのもののリスクも気になるが、それをどういうスタンスで追いかけようとしているのか、という部分じゃないだろうか。（勿論規模によるけど、破壊的イノベーションは小規模からスタートする可能性が高い。従って投資の額そのものは小さいと考えられる。）
自社として株主価値を分解したときに、そこに貢献する（であろう）ものの要素の1つとして、”イノベーション”に関する指標を入れて、それを追いかける際のKPI、Go/NoGoの判断のポイントと基準を明確にしたら株主の不安はいくらか拭えるのではないだろうか。
そもそも小額の投資なのであれば、株主はそこまで細かく指摘し、期待を裏切られたと嫌気したりするのだろうか。
株主の成熟度が低くても、企業からイノベーションに関しての”見える”度合いを上げることができれば良いのではないだろうか。
次に浮かんだのは”市場（顧客）の成熟度”というもの。
プロダクトアウトからマーケットインへ考え方がシフトして久しいと思う。
自分たちが顧客のニーズを定義できる時代は過ぎた。顧客のニーズは多様化/細分化しており、それぞれを満たすために市場の声に耳を傾け、必要としているものを市場へ届けなくてはならない、と。
そのために戦略を練る。その戦略を実現するための何ができればいいのかを練る。それを実現するのに適した手段を選び、実行していく。
市場ニーズを頂点にしたピラミッド構造ができあがる。
従って、戦略を支える”できるべきこと”、できるべきことを支える”手段”は市場のニーズに従う。
上記構造がキレイにできていると、”手段”は市場のニーズを満たすのにどれだけ貢献するかという軸で評価されるため、市場のニーズを満たさない、もしくは満たすが貢献が小さいと判断される”手段”は種の段階で捨てられてしまう。
ここで考える。
市場がニーズとして持っているものの確からしさはどの程度なのだろうか、と。
逆に市場のニーズは満たせない/満たす貢献度は低いであろう種や芽から市場のニーズを掘り起こす、確かめるというアプローチが必要なのではないか、と。
企業として、顧客ニーズを満たす、というか顧客に対して自社の存在価値を最大化する努力を継続することは必要不可欠な活動だ。ただ、それと今の顧客のニーズのみ満たすということは”＝”ではないということを認識する必要があるのではないだろうか。
そして、上記、将来のニーズを掘り起こすために戦略、Capabilityに紐付かないEnablerも、そこから逆にニーズに結び付けてみる、仮説を立てて検証してみる。そういう”場”を持っている必要があるのではないか、と。
…思いつくままに書いてみると本当にばらばらだな(^^;)
未熟。発散するにしてもそのスピードも広がりも。

経営者になる 経営者を育てる
GWが始まる前夜に読みはじめ、読み終えた本。おかげで今年のGWは半徹夜からのスタートとなった。
経営者に必要なスキルセットのうち、右脳とハートにポジションされるものについてその内容と磨き方について書かれている。（ちなみに左脳にポジションされているのはマネジメントに必要な知識（MBAに体系づけられているもの）とロジカルシンキング）
右脳とハートにポジションされているスキルセット（アート系スキルと表現）は5つ。
①強烈な意志
②勇気
③インサイト
④しつこさ
⑤ソフトな統率力
まず強烈な意志を持っているからこそ他の4つのスキルを習得し磨くことができる。そして経営者として、個人で結果を出すために必要なスキルとして存在するのが、勇気、インサイト、しつこさ。これに加えて組織として結果を出すために必要になるスキルがソフトな統率力、という関係になっている。
①強烈な意志
経営者にとって最優先事項は”結果を出すこと”である。そのために何をすべきかを考え、いかなる犠牲を払ったとしてもそれを実行する意志を強く持たねばならない。結果を出すためにはプライドも捨てる、過去の自分も否定する、自分で結果が出せないなら出せる他人に頼むことも辞さない。
この意志の源泉は2つ。高い志と責任感である。
経営者の意志は単なる利己的な意志ではなく、利他的な意志でなくてはならない。そうでなければ他者がついてこない。その結果、個人の限界を迎えたところで企業の存続が困難になる。
②勇気
経営者は部下ではできない辛い意思決定を行う責任を負っている。それを下すのに必要なスキルが勇気である。代表的な勇気は4つある。
　・トレードオフを理解した上で、どちらかを捨てる勇気
　・不完全な情報下でも必要なタイミングで決断する勇気
　・やめる勇気、変える勇気
　・必要なら情を捨て人を切る勇気
わかっているのに意思決定できないのでは経営者としての責務を果たしていない。困難な状況であっても果敢に意思決定し、実行する勇気が求められる。
経営では、勝つための必要条件は満たさなくてはならないが、勝つための十分条件などない。その中では誤った意思決定をすることを恐れ、躊躇し、手遅れになることを何よりも恐れ、霧の中を進む勇気を持たなくてはならない。
この世で最後まで生き残る生物は、最も強い生物ではない。最も賢い生物でもない。変化し続ける生物だけが生き残れる。過去の成功経験にすがることなく、刻一刻と変化する外部環境に合わせて内部環境を変える勇気を持たなくてはならない。
現在の経営環境では過去の適任者＝今日の適任者とは限らない。過去にどのような結果を出していようともプラスよりマイナスが多くなった場合は、その役職・地位を退いてもらう必要がある。経営者が結果を出せなければ、大量の退職者を出すことにもなりかねない。そうした事態を招くことが無いよう、情を捨てて人を切る勇気を持たなくてはならない。
以上勇気を正しく使うために必要になるのは、メンタル・タフネスとリスク管理、そして無私・倫理観である。
リスク管理に裏打ちされない勇気の行使は単なる蛮勇であり、企業を滅ぼす。倫理観に裏打ちされない勇気の行使は単なる非情であり、長期的には周囲のサポートが得られず、企業は衰退する。顧客のため、株主のため、従業員のため、という「無私の心」があってこそ、非情と思われる意思決定もできるし、周囲もついてくる。
③インサイト
既存のフレームワーク内でのロジカル・シンキングの限界を打破して、新しい視点から新しいフレームワークを考える力がインサイト。
現時点のフレームワークで説明できない現象にこそ次のビジネスチャンスあるいはリスクなど重要な”何か”が隠れていることが多い。
インサイトを養うために必要なのは、インサイトを得ることができるような発想法をとるクセ（習慣）をつけて、繰り返し経験をつむこと。
　・わけがわからなくなったら、一歩引いて本質を見るクセをつける
　・「二極性」で発想するクセをつける
　・自分が「何にはまっているか」を客観視するクセをつける
　・定石は必ず壊して進化させるクセをつける
　・他人の頭をつかうクセをつける
④しつこさ
しつこさには2つある。考えるしつこさと実行するしつこさだ。経営においては、優れたアイディアを思いついただけで成功が約束されるということはまずない。アイディアが成功に結びつくかどうかは「考えるしつこさ」によって最初アイディアをどこまで進化させるかによる。
優秀な経営者ほど部外者の意見にもオープンに耳を傾ける。考えるしつこさがそうさせている。誰でも知っている情報をベースに考えられることなどは既にやりつくし、思考の飽和状態になっているときに、その殻を打ち破り、さらに思考を高めるために部外者の意見を吸収する。自分の器で考えられることを全てやりつくした境地に達した人は、かえって他人の考えを求めるようになる。自分の器をさらに大きくするためである。
また、経営に魔法の杖は無い。当たり前のことをどれだけしつこく考え、地道に実行し、しつこく継続できたかで差がついてくる。
⑤ソフトな統率力
企業ビジネスは、一人では成り立たない。いくら経営者が優秀であっても組織として力が出なければ企業は隆盛しない。ソフトな統率力は3つのサブ・スキルに分かれる。
　・「夢」：　夢を掲げる能力
　・「共有」：　夢を「共有」する能力
　・「チャーム」：　経営者の人間的魅力
夢には志の高さと志の清さが求められる。
そしてその夢は単に”伝える”だけにとどまるのではなく”共有する”必要がある。こちらが言ったからといっても、聴いてもらえたわけではない。聞いてもらえたからといって、聴いてもらえたわけではない。聴いてもらえたからといって、理解してもらえたわけではない。理解してもらえたからといって、賛成してもらえたわけではない。賛成してもらえたからといって、腑に落ちて納得し行動しようと思ってもらえたわけではない。
そしてチャーム。志の高さ・清さ、ひたむきな徹底からにじみ出る人としての魅力である。ネアカであり、心の根の優しい善人であることが必要。
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当たり前ながら、上記のような文字がどれだけうまく右脳やハートに求められるスキルを伝えることができているのかはわからない。ただ、この本の中にちりばめられている、経営者や思想家の言葉1つ1つにはどれも重みがあり言葉の裏にある”何か”を伝えてくれていると感じている。
今はまだ経営者の方を直接支えられる存在にはなっていないのだけど、自分がこの世でやるべきことをしっかり掴んで、高い志と責任感で裏付けた意志を持って日々のビジネスに臨みたい。知識やスキルといったものは全て手段。ともすれば自身の体であり頭でありも手段。全ては心に宿る意志に従っていきるためのもの。
一時期迷って忘れかけていたものを思い出してきたような気がする。

OPEN INNOVATION
過去の、研究→開発→商品化→上市のプロセスを全て自前でやる（Closed Innovation）ではなく、各フェーズにて他のPlayerも巻き込んで、より効率的・効果的にInnovationを起こしていく（Open Innovation）ことについて書いてある本。
具体的な事例も幾つか取り上げられていて、全体にわかりやすい（事例は若干IT系のものに偏っている）。
最近常々思うのだけど、Innovationって何だろうか。”技術革新”というのが一番古典的（？）な日本語訳らしいのだけど。
極論すると対象による気がしてます。誰（何）にとってどういう影響があるか。で、その対象が影響を受ける軸がどうなってるのか。それによって何がInnovationなのかっていうのは違うんだろうな、と。
例えば、ある工場で新たなシステムを導入して、これまででは想像できないほどの速度、品質(*)で物をつくりだせるようになった。その結果、これまででは想像できないほどの速度で、高品質の在庫が増加した。
自社（工場）にとって上記のシステム導入はInnovationになると思うのだけど、市場にとってそれはInnovationでもなんでもなかったと判断できそう。
もしくは、市場において”革新的”だと認知されたもの、もしくはそのものを構築するのに使われている技術の中で”革新的”なもののみがInnovationでありうるのか。
で、そもそも”革新的”ってどういうことで、どうやって認知されるんだっけ？と。
いずれにせよ、市場、もしくは社会に対して”革新的な”価値を生み出すものでなければ、それはInnovativeな失敗に過ぎない。
そして結局、Innovationとは何か？という問いには答えていない:P
Innovationって何だろう？

仮説思考
仮説検証型思考の本。
仮の答えを、情報をインプットする前にまず考えろ（決めろ）ということを主張している。その重要性は言うまでもないとして、重要なことは、検証した結果間違っていたときにどれだけ潔く自分の仮説、Projectの仮説を否定して次に進めるかだと思う。
で、そう考えると大切になってくるのは”テンポ”だ。
●テンポが悪いと仮説を1度検証するだけで終わってしまう。
潔く仮説を捨てられない背景にあるのは、政治的な話を抜くと、大体が”その仮説が正しくあって欲しいという祈り”と”その仮説が間違っていたらどうしようという不安”からなっていると思う。
その二つを拭い去れずに走るから、間違っている可能性が0であることはまずない”仮説”を”正解”であってほしい、あるべきだと自分に思い込ませようとしてしまい、実際にそうあらせようとする。まず仮説を立てることに時間を使う。そしてその時間に比例して二つの思いは強くなっていく（仮説が”かわいく”なっていく。）。
その思の大きさが仮説を捨てないという選択肢につながり、何とかして仮説を正しいといってくれる事実、解釈を探す。
時間も大幅に使い、徐々に自分の中で誤りを認め始めるものの、今度は時間的に後戻りできるポイントがどんどん近くなっていく（無くなっていく）。
結果、誤った解を導出する。
●テンポが良いと仮説をくるくると検証し、進化させていける。
潔く仮説が捨てられない背景にあるものは当たり前ながら同じだが、大事なのはその解釈。まず本当に大切なのは最初に立てた仮説があっていることではない。最終的により価値の高い結論を導き出すことだ。そして不安になるべきは仮説を間違えることではない。最後まで仮説を間違え続けてそれに対して答えて活動を終えてしまうことだ。
まず上記の認識に立つ。
だから何でもいいから仮説を立てる。自分の中で思いつきでも何でも仮説を立てたら、その仮説を検証する観点で情報をインプットし、たたく。誤りに気付くタイミングは今よりいいタイミングはない（過去に気付くことは不可能）。したがって徹底的に叩く。進化させる。
そして検証。大事なのはあっているか/あっていないか、だけではない。あっているのなら次のステップにどのように繋がるのか、あっていないのなら具体的にどこが間違っていて、次に考えられる仮説は何であるのかを、当初と同様ざくっと立てる。
時間についての問題は、勿論期間とその活動の目的にもよるが時間が近づく中で収束させてしまう。固まっているところは深掘、固まっていないところは掘る深さを浅くしてどうすべきかのAction Planとしておいておく。（もちろん固める/掘る順番は優先順位の高いもの順である。）
これで少なくとも、何が間違えているのかは、検証して誤っていた仮説については明確に言えるし、進化させる中でより正解に高い解を出すことができる。
後大事なのは、全体から部分にくだること。MECEを意識すること。くらいだと思う。勿論簡単ではないけど。
頭の整理ができた気がするので良かった。

世界を変えたビジネス思想家
1. 行動と心理
2. 組織とグループ
3. プロダクトとマネジメント
4. 思想と戦略
以上の4つのカテゴリにおける歴代の著名な思想家の理論をコンパクトにまとめた一冊。
頭の中に種々の理論のインデックスをつけるのに役立つかな、というのと純粋に世の中にはどんなことを考えてる人がいるのかを知りたい、という興味から手に取った。
第一に感じたのは、自身がこれまで学習してきた内容の偏り。最初に目次を見て自身が知っている思想家をチェックしてみたのだが、ほとんどが思想と戦略のカテゴリの人間。後は書くカテゴリ2-3人にとどまった。勿論、この本のカテゴリが社会、経済、そして企業経営の全てを網羅しているわけはないのだけど、それにしてもそのカテゴリのなかでさえ自身の知識の偏りを知ることができたのは嬉しい気付きであった。
第二に感じたのは、各カテゴリにおける根本的な思想があるということ。内容を見ていると誰しも誰かの影響を受け（批判、啓蒙等）、その中で自身の考え（と事実）を理論としてまとめている。
例えば、行動と心理については、根本的には産業革命時に人を機械的な労働力とみなして扱っていたところから、人を人として扱うところに端を発し、その人というものはどうすることで生産性が上がるのか、というところへ理論が展開されている。人と機械の違いは、”心”と”自律的成長”の2つ。だからその心をどのように扱えばよいのか、自律的成長はどのように促していくことが必要になるのか、等そこから枝分かれして理論が展開されている。（そして、そこから組織という概念が発生し、次にその組織も人間とみなして成長させる必要がある、させることができるというように進む。）
プロダクト（品質）については、品質とは何か？それを高めるためにはどうすれば良いのか？という2つの論点がある。両者は関係しあいながら、俗に言う”上流工程”を含んで扱われるようになっていく。品質とは完成品から除去するものではなく、完成品をつくる工程でつくりこんでいくものである。そもそもその完成品の品質とは対象使用者のニーズ（要求品質）を満たしているか、という観点で測られる、というように。
最後に感じたのは、どの思想家も自分の中に”大いなる仮説”を抱き、人生をその検証に捧げているということ。勿論それだけが人生だった、というわけでもないと思うのだけど。そしてその”大いなる仮説”を抱くには過去に何らかの経験をし、それに対して深い”疑問”や”反感”を抱いているということ。自分の人生を通じて仮説を検証し、進化させ、それをまた検証するというサイクルをまわし続けている。
自分の職業は限られた時間とリソースをつかって、Clientの問題を見つけ、原因を見つけ、解決策を練り上げていく。その中で仮説構築-検証-仮説進化-検証というサイクルを繰り返していく。
勿論自分のために上記をやるわけではない、それでも、自分の中で、そしてClientを含めたTeamの中で、これが本当の問題だ、この問題を解決すれば自分たちは更なる成長を遂げられる、継続的に強くなっていける。そう思える問題を特定し、その解決のためだったら魂をかけてTaskに取り組めるという解決策を立てていきたい。
もしClientが現状に疲れて、”ほどほど”の成長を臨んでいても、彼らがそれを上回る成長を遂げられるCapabilityを持っているなら、もっていなくても持てる可能性を持っているのなら、それを最大限活かせる、Clientの気持ちに情熱を再び灯せるようなコンサルタントでありたい。もしCapabilityを持とうとしていなかったとしても、自分がそれを持たせられる/Clientが持ちたくなるようにさせられる存在でありたい。
そのために自らをプロフェッショナルとして厳しく律し、周りの評価に甘んじることなく高い基準に照らして結果を評価し、成長を続けられる存在でありたい。
それがコンサルタントだ。（って前も書いたっけ…）
ついつい話がそれてしまったが、彼らの一貫した姿勢や人生を通してつくり上げてきたものを（本の表面だけでも）知る中で、自分も人生を通して、つくりあげたいものがあると思ったのだ。